華視轉型公共化之路 一條回不去又難前行的崎嶇路


郭宇璇|特約記者採訪報導
台灣匯流研究學會日前舉辦「從華視談起:公共化、產製、觀眾」論壇,由台灣匯流研究學會副理事長何吉森擔任主持人,邀請政大傳播學院兼任教授鄭自隆、政大傳播學院兼任副教授關尚仁、北藝大藝術行政與管理所教授劉蕙苓,與華視總經理藍宜禎,分享華視成為公廣集團的一份子以來,曾經歷的轉型與目前面臨的困境。
政大傳播學院兼任教授鄭自隆表示,自己與華視關聯甚深,過去曾擔任十餘年的董事,也在2022年華視出包事件後擔任數個月的董事長,對華視的歷史發展十分了解。他說明,華視創立於1971年,並於2006年納入公廣體系,往後年年虧損,目前累計虧損約30億,財務狀況引發各界討論。
鄭自隆分析華視經營困難的原因,提出三點觀察。首先為整體電視環境走下坡,近年看電視的人越來越少,有線電視系統訂戶數及家庭普及率皆逐年下降,無線電視的廣告量在近十年間也幾乎腰斬,所有電視台都面臨困境;其次為外界及董事會對「公共化」有不切實際的期待,由於有些董事對制度並不了解,因而降低溝通效率;以及經營團隊任期有限,政策即使推行也未必能完整落實。
為解決這些困境,政府的附負擔捐贈與資產活化是目前已提出的可能解方。鄭自隆解釋,華視企業工會長期主張,政府應落實《無線電視事業公股處理條例》第14條中提及的附負擔捐贈;但由於牽涉到民股收買等問題,故鄭自隆認為附負擔捐贈難以成為理想解決方案。
至於資產活化,在數年前邵玉銘任職董事長期間,曾提出大規模整體規劃,但收支相抵,每年只能增加1億元的收益。三項重點規劃包括華視大樓轉租給他人開設主題旅館、光復大樓租給物業公司,以及停車場請國藝會投資興建大樓等。2021年底,公廣董事會也通過華視資產活化案,擬向銀行融資17億,於停車場興建媒體旗艦園區大樓。
最後,鄭自隆也提出短期和長期的解決方案。短期方案為企業內部創業,讓華視減少薪資壓力、汰換缺少工作動能的員工,也讓員工滿足創業動機,但可能失去一條鞭的管理制度;長期方案則為民營化,拋售頻道經營權,讓不動產所有權回歸國家,由新團隊向政府承租後自行經營。
政大傳播學院兼任副教授關尚仁與華視結緣30年,他笑稱如今自己是「白頭宮女話當年」。他最初與教學部合作製播空大教學節目、與華視文教基金合辦「邁入千禧年研討會」,也成為新聞部的長期顧問,並曾於2012年至2014年擔任華視總經理。
在關尚仁剛接任總經理時,華視有許多人才與資源,八個單位的全職員工共約600人、大小攝影棚共有21個,卻多年未有自製節目,多為外製代工與出租影棚,也有設備老舊、員工士氣低落等問題。
關尚仁認為,若要振興華視,就必須從重新定位、了解目標受眾做起,也須推動各部門共同協作。而後華視決議將目標觀眾訂為40歲至65歲民眾、國中以上教育程度之中產階級,此族群也多將電視視為接收資訊的主要管道。他也分享,當時動員了行政部門168人,組成「華視一路發大隊」,參與現場錄影,製造熱鬧氣氛。
由於目標受眾年齡較長,因此華視以懷念往日時光為核心概念,期望能陪伴觀眾一起變老。關尚仁分享,當時華視製播了家庭倫理喜劇「天才老爸」,以及音樂綜藝節目「我們的那首歌」,透過全台3000人民調,選出台灣傳唱最盛的歌曲24首,喚起台灣人的共同記憶,皆獲得觀眾好評。
在新聞製播方面,關尚仁說明,當時華視新聞全面更新新聞棚,使華視邁入HD時代;也落實新聞自律精神,他作為總經理,完全尊重新聞部自主規劃,從未干預新聞內容。此外,華視每年暑假也招募大學生前來實習,以嚴謹流程培訓未來的新聞人才。
關尚仁也分享三則高收視的有趣新聞,包括在中秋節時不僅報導民眾以烤肉歡慶,也探討烤肉時錫箔紙的正確使用方式;以及過年期間黃魚供不應求時,藉由訪問民俗專家,傳達只要年年有魚即可,無須限於特定魚種的觀念等。這些新聞既是從大眾生活取材,又能在各家媒體中以創意角度拔得頭籌,充分展現華視的別出心裁。
前華視研究員、北藝大藝術行政與管理所教授劉蕙苓以「一條回不去又難前行的路」,形容華視的公共化歷程。華視自2006年加入公廣集團以來,因公共化前已有虧損、業務轉型已有損失,以及無線電視日漸邊緣等因素,而使公共化之路走得崎嶇。
劉蕙苓表示,當時高層在去韓國考察後,希望華視能以韓國的KBS為目標,僅有部分收入來自廣告、其他則靠國家經費營運;但她認為華視應該更像韓國的MBC,雖有公共電視特性,但經營主要仰賴廣告收益。然而,華視在公共化之前已有嚴重虧損,解決財務問題成為當務之急。
根據《無線電視事業公股處理條例》,華視於兒童節目時段不得插播廣告、廣告也不得為政黨或宗教團體宣傳。然而,劉蕙苓說明,當時電視台有很大部分的收入來自政黨的宣傳廣告,以及當時華視收視率最高的節目,是不得插播廣告的卡通《哆啦A夢》。受限於法律規定,華視在公共化後,預估每年損失近兩億元。
為獲得更多收益來源,劉蕙苓曾數次爭取政府在《無線電視事業公股處理條例》中提及的附負擔捐贈,也代表華視與新聞局承辦科長溝通,但都被以「華視是登記有案的商業公司」為由拒絕,至今仍無下文。劉蕙苓表示,當時作為華視研究員,以各種方式申請大大小小的補助,是她相當重要的工作之一。
歷任華視總經理也試圖做出改變。劉蕙苓分享,2006年上任的總經理李遠(小野),想將華視定位為提供大眾娛樂的公共頻道,也推出了一些熱門戲劇;2008年接任的總經理陳正然,則推動華視媒體園區,活用華視的各種資源;以及2017年成立國會頻道、2021年華視新聞資訊台上架52台,成為有線新聞家族頻道的一員等,都為華視帶來正向影響。
但即使如此,困境仍然存在。劉蕙苓分析,華視的問題包括長期定位不明、自製節目過少,30年前的戲劇《包青天》仍在重播、員工士氣低落,以及難擺脫政黨介入等。在公廣集團的「公共價值評量」中,華視的排名墊底,觀眾對華視印象模糊、華視員工的填答率也較低。
最後,劉蕙苓認為,華視的困境並非僅靠其經營團隊就能解決,政府應有相應措施、提供充足資源;公廣集團也須共同釐清品牌定位,將華視與其他電視台做出區隔,避免讓華視落入既不公共、也不商業的兩難困境。
華視現任總經理藍宜禎於2022年上任,他首先感謝華視同仁這段時間的並肩奮戰,也強調雖然還有許多待解決的內憂外患,但華視仍然持續努力和進步中,希望能堅守公廣價值、也能兼顧商業活力。
藍宜禎舉例,華視主頻道去年轉播FIFA世足賽,成本高達4300多萬台幣,但在同仁努力之下,最終獲得廣告營收1億6000萬的廣告營收。此外,華視也取得今年與明年的MLB美國職棒轉播權,繼續播出精彩的運動賽事。
在華視新聞台方面,藍宜禎表示,在移頻至52台後,收視率正逐漸上升。同時,華視也堅持要求新聞品質,包括不採用三器新聞(網路瀏覽器、行車紀錄器、街邊監視器)、拒絕任何置入、提升國際新聞比例至17%,與重視多元族群,使用台語和客語等不同語言播報新聞等。
整體而言,華視有三大改革面向,包括數位轉型、創新創業與資產活化。在數位轉型方面,藍宜禎說明,華視掌握新媒體的分眾化特點,從Youtube頻道的受眾輪廓分析可發現,華視懷舊頻道的主要觀眾為55歲以上、綜藝頻道則以25-44歲的觀眾為主,能讓華視更精準地針對不同受眾設計內容。
新媒體也能打破過去電視的線性播放形式,藍宜禎以華視熱門戲劇《包青天》為例,過去在電視上僅播出完整單集,近年則在Youtube上傳多集混剪的精選片段,成功吸引觀眾眼球。他也補充,目前正規劃將《包青天》IP化,製作以包青天為主角的布袋戲和穿越劇;未來也希望能將原版的《包青天》修復為4K版本,保存經典文化資產。
華視在過去的數十年間,累積了許多珍貴的片庫,有深厚的文化底蘊。藍宜禎期許,華視能積極運用這些資源,結合新時代趨勢,讓更多人看見華視的新價值。
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主編:蔡宏杰