華視轉型公共化之路　一條回不去又難前行的崎嶇路

2023 年 05 月 11 日 | 卓越新聞電子報

郭宇璇｜特約記者採訪報導

台灣匯流研究學會日前舉辦「從華視談起：公共化、產製、觀眾」論壇，由台灣匯流研究學會副理事長何吉森擔任主持人，邀請政大傳播學院兼任教授鄭自隆、政大傳播學院兼任副教授關尚仁、北藝大藝術行政與管理所教授劉蕙苓，與華視總經理藍宜禎，分享華視成為公廣集團的一份子以來，曾經歷的轉型與目前面臨的困境。

台灣匯流研究學會舉辦「從華視談起：公共化、產製、觀眾」論壇，分享華視成為公廣集團的一份子以來，曾經歷的轉型與目前面臨的困境。（特約記者郭宇璇攝）

鄭自隆：華視面臨多重經營困境　民營化可能成永久解方

政大傳播學院兼任教授鄭自隆表示，自己與華視關聯甚深，過去曾擔任十餘年的董事，也在2022年華視出包事件後擔任數個月的董事長，對華視的歷史發展十分了解。他說明，華視創立於1971年，並於2006年納入公廣體系，往後年年虧損，目前累計虧損約30億，財務狀況引發各界討論。

政大傳播學院兼任教授鄭自隆曾擔任華視董事十餘年，也曾於去年擔任華視董事長。（特約記者郭宇璇攝）

鄭自隆分析華視經營困難的原因，提出三點觀察。首先為整體電視環境走下坡，近年看電視的人越來越少，有線電視系統訂戶數及家庭普及率皆逐年下降，無線電視的廣告量在近十年間也幾乎腰斬，所有電視台都面臨困境；其次為外界及董事會對「公共化」有不切實際的期待，由於有些董事對制度並不了解，因而降低溝通效率；以及經營團隊任期有限，政策即使推行也未必能完整落實。

為解決這些困境，政府的附負擔捐贈與資產活化是目前已提出的可能解方。鄭自隆解釋，華視企業工會長期主張，政府應落實《無線電視事業公股處理條例》第14條中提及的附負擔捐贈；但由於牽涉到民股收買等問題，故鄭自隆認為附負擔捐贈難以成為理想解決方案。

至於資產活化，在數年前邵玉銘任職董事長期間，曾提出大規模整體規劃，但收支相抵，每年只能增加1億元的收益。三項重點規劃包括華視大樓轉租給他人開設主題旅館、光復大樓租給物業公司，以及停車場請國藝會投資興建大樓等。2021年底，公廣董事會也通過華視資產活化案，擬向銀行融資17億，於停車場興建媒體旗艦園區大樓。

最後，鄭自隆也提出短期和長期的解決方案。短期方案為企業內部創業，讓華視減少薪資壓力、汰換缺少工作動能的員工，也讓員工滿足創業動機，但可能失去一條鞭的管理制度；長期方案則為民營化，拋售頻道經營權，讓不動產所有權回歸國家，由新團隊向政府承租後自行經營。

關尚仁：回首華視往日榮光　以原創節目獲熱烈好評

政大傳播學院兼任副教授關尚仁與華視結緣30年，他笑稱如今自己是「白頭宮女話當年」。他最初與教學部合作製播空大教學節目、與華視文教基金合辦「邁入千禧年研討會」，也成為新聞部的長期顧問，並曾於2012年至2014年擔任華視總經理。

政大傳播學院兼任副教授關尚仁以「華視憶往——那段自立自強的時光」為題，分享過去擔任華視總經理期間的改革故事。（特約記者郭宇璇攝）

在關尚仁剛接任總經理時，華視有許多人才與資源，八個單位的全職員工共約600人、大小攝影棚共有21個，卻多年未有自製節目，多為外製代工與出租影棚，也有設備老舊、員工士氣低落等問題。

關尚仁認為，若要振興華視，就必須從重新定位、了解目標受眾做起，也須推動各部門共同協作。而後華視決議將目標觀眾訂為40歲至65歲民眾、國中以上教育程度之中產階級，此族群也多將電視視為接收資訊的主要管道。他也分享，當時動員了行政部門168人，組成「華視一路發大隊」，參與現場錄影，製造熱鬧氣氛。

由於目標受眾年齡較長，因此華視以懷念往日時光為核心概念，期望能陪伴觀眾一起變老。關尚仁分享，當時華視製播了家庭倫理喜劇「天才老爸」，以及音樂綜藝節目「我們的那首歌」，透過全台3000人民調，選出台灣傳唱最盛的歌曲24首，喚起台灣人的共同記憶，皆獲得觀眾好評。

在新聞製播方面，關尚仁說明，當時華視新聞全面更新新聞棚，使華視邁入HD時代；也落實新聞自律精神，他作為總經理，完全尊重新聞部自主規劃，從未干預新聞內容。此外，華視每年暑假也招募大學生前來實習，以嚴謹流程培訓未來的新聞人才。

關尚仁也分享三則高收視的有趣新聞，包括在中秋節時不僅報導民眾以烤肉歡慶，也探討烤肉時錫箔紙的正確使用方式；以及過年期間黃魚供不應求時，藉由訪問民俗專家，傳達只要年年有魚即可，無須限於特定魚種的觀念等。這些新聞既是從大眾生活取材，又能在各家媒體中以創意角度拔得頭籌，充分展現華視的別出心裁。

劉蕙苓：華視改革無法單憑己力　需釐清品牌定位與爭取財務資源

前華視研究員、北藝大藝術行政與管理所教授劉蕙苓以「一條回不去又難前行的路」，形容華視的公共化歷程。華視自2006年加入公廣集團以來，因公共化前已有虧損、業務轉型已有損失，以及無線電視日漸邊緣等因素，而使公共化之路走得崎嶇。

北藝大藝術行政與管理所教授劉蕙苓曾以華視研究員身分，參與華視的公共化之路。（特約記者郭宇璇攝）

劉蕙苓表示，當時高層在去韓國考察後，希望華視能以韓國的KBS為目標，僅有部分收入來自廣告、其他則靠國家經費營運；但她認為華視應該更像韓國的MBC，雖有公共電視特性，但經營主要仰賴廣告收益。然而，華視在公共化之前已有嚴重虧損，解決財務問題成為當務之急。

根據《無線電視事業公股處理條例》，華視於兒童節目時段不得插播廣告、廣告也不得為政黨或宗教團體宣傳。然而，劉蕙苓說明，當時電視台有很大部分的收入來自政黨的宣傳廣告，以及當時華視收視率最高的節目，是不得插播廣告的卡通《哆啦A夢》。受限於法律規定，華視在公共化後，預估每年損失近兩億元。

為獲得更多收益來源，劉蕙苓曾數次爭取政府在《無線電視事業公股處理條例》中提及的附負擔捐贈，也代表華視與新聞局承辦科長溝通，但都被以「華視是登記有案的商業公司」為由拒絕，至今仍無下文。劉蕙苓表示，當時作為華視研究員，以各種方式申請大大小小的補助，是她相當重要的工作之一。

歷任華視總經理也試圖做出改變。劉蕙苓分享，2006年上任的總經理李遠（小野），想將華視定位為提供大眾娛樂的公共頻道，也推出了一些熱門戲劇；2008年接任的總經理陳正然，則推動華視媒體園區，活用華視的各種資源；以及2017年成立國會頻道、2021年華視新聞資訊台上架52台，成為有線新聞家族頻道的一員等，都為華視帶來正向影響。

但即使如此，困境仍然存在。劉蕙苓分析，華視的問題包括長期定位不明、自製節目過少，30年前的戲劇《包青天》仍在重播、員工士氣低落，以及難擺脫政黨介入等。在公廣集團的「公共價值評量」中，華視的排名墊底，觀眾對華視印象模糊、華視員工的填答率也較低。

最後，劉蕙苓認為，華視的困境並非僅靠其經營團隊就能解決，政府應有相應措施、提供充足資源；公廣集團也須共同釐清品牌定位，將華視與其他電視台做出區隔，避免讓華視落入既不公共、也不商業的兩難困境。

藍宜禎：結合新媒體特點　華視創造經典IP新價值

華視現任總經理藍宜禎於2022年上任，他首先感謝華視同仁這段時間的並肩奮戰，也強調雖然還有許多待解決的內憂外患，但華視仍然持續努力和進步中，希望能堅守公廣價值、也能兼顧商業活力。

華視現任總經理藍宜禎強調華視仍持續努力中，希望能堅守公廣價值、也能兼顧商業活力。（特約記者郭宇璇攝）

藍宜禎舉例，華視主頻道去年轉播FIFA世足賽，成本高達4300多萬台幣，但在同仁努力之下，最終獲得廣告營收1億6000萬的廣告營收。此外，華視也取得今年與明年的MLB美國職棒轉播權，繼續播出精彩的運動賽事。

在華視新聞台方面，藍宜禎表示，在移頻至52台後，收視率正逐漸上升。同時，華視也堅持要求新聞品質，包括不採用三器新聞（網路瀏覽器、行車紀錄器、街邊監視器）、拒絕任何置入、提升國際新聞比例至17%，與重視多元族群，使用台語和客語等不同語言播報新聞等。

整體而言，華視有三大改革面向，包括數位轉型、創新創業與資產活化。在數位轉型方面，藍宜禎說明，華視掌握新媒體的分眾化特點，從Youtube頻道的受眾輪廓分析可發現，華視懷舊頻道的主要觀眾為55歲以上、綜藝頻道則以25-44歲的觀眾為主，能讓華視更精準地針對不同受眾設計內容。

新媒體也能打破過去電視的線性播放形式，藍宜禎以華視熱門戲劇《包青天》為例，過去在電視上僅播出完整單集，近年則在Youtube上傳多集混剪的精選片段，成功吸引觀眾眼球。他也補充，目前正規劃將《包青天》IP化，製作以包青天為主角的布袋戲和穿越劇；未來也希望能將原版的《包青天》修復為4K版本，保存經典文化資產。

華視在過去的數十年間，累積了許多珍貴的片庫，有深厚的文化底蘊。藍宜禎期許，華視能積極運用這些資源，結合新時代趨勢，讓更多人看見華視的新價值。